Der kommunale Wärmeplan ist beschlossen, doch welches Projekt sollte zuerst starten? Der Fachartikel zeigt, wie Stadtwerke Maßnahmen nach Nutzen, Wirtschaftlichkeit, Datenlage, Realisierbarkeit und Ressourcen klar priorisieren und daraus ein belastbares Projektportfolio für die Umsetzung entwickeln.
Vom Maßnahmenpaket zum Projektportfolio
Der kommunale Wärmeplan ist beschlossen: Er beschreibt Versorgungsoptionen und mögliche Wärmequellen und benennt Maßnahmen zur Umsetzung. In der Regel enthält er auch bereits eine erste Kosten- und Wirtschaftlichkeitseinordnung der vorgeschlagenen Maßnahmen. Trotz des öffentlichen und politischen Drucks, möglichst schnell in die Umsetzung zu gehen, stellt sich für die Stadtwerke die unternehmerische Frage, welches Vorhaben sie zuerst verfolgen und welchen nächsten Schritt sie tatsächlich leisten können.
Das Stadtwerk muss deshalb die vorhandenen Bewertungen auf ihre Belastbarkeit prüfen und in eine realistische Projektfolge übersetzen. Neben Nutzen, Wirtschaftlichkeit und technischer Machbarkeit sind dabei die eigenen Ressourcen zu berücksichtigen: Projektleiterkapazitäten, Aufmerksamkeit der Führungsebene und Budgets für Projektentwicklung, externe Unterstützung und spätere Investitionen.
Es braucht dabei eine konsequente Priorisierung auf zwei Ebenen. Zum einen sollte nach mehreren Kriterien priorisiert werden. Vorrang hat dann das Vorhaben, dessen nächster Entwicklungsschritt den größten belastbaren Nutzen bei vertretbarer Ressourcenbindung verspricht, auch wenn ein anderes Vorhaben wirtschaftlich theoretisch attraktiver erscheint. Zum anderen braucht es eine klare Fokussierung auf die ausgewählten Projekte, ohne die übrigen Projektvorschläge nebenher weiterzuentwickeln.
Vorhandene Bewertungen in tragfähige Entscheidungen übersetzen
1. Die KWP als Ausgangspunkt nutzen
Ein Wärmeplan ist ein strategisches Planungsinstrument, kein fertiges Investitionsprogramm. Nach Anlage 2 des Wärmeplanungsgesetzes sollten die vorgeschlagenen Maßnahmen Angaben zu den Kosten von Planung und Umsetzung, den Kostenträgern sowie den erwarteten positiven Auswirkungen der Maßnahmen enthalten. Dennoch sind für die Umsetzung je nach Vorhaben vertiefende Untersuchungen und Detailplanungen notwendig.
Für das Stadtwerk empfiehlt sich zunächst eine Bestandsaufnahme der bereits vorliegenden Maßnahmenbewertungen. Dabei geht es um die Fragen, welche Projekte untersucht wurden und welche Kostenansätze und wirtschaftlichen Annahmen vorliegen. Ebenso wichtig ist, welche Maßnahmen mit welcher Begründung priorisiert wurden.
Dabei sollten drei Ebenen auseinandergehalten werden: die im Wärmeplan empfohlene Versorgungslösung, das daraus abgeleitete Investitionsprojekt und der unmittelbar anstehende Entwicklungsschritt. Eine Maßnahme wie „Machbarkeitsstudie für ein Wärmenetz” beschreibt zunächst einen Prüfauftrag, dessen Budget nicht mit den Investitionskosten des späteren Netzes verwechselt werden darf.
Als Arbeitsinstrument bietet sich ein einheitlicher Projektsteckbrief an. Er übernimmt die Ergebnisse der KWP und ergänzt sie um:
- den nächsten Entscheidungsschritt und das dafür benötigte Budget;
- entscheidungsrelevante Datenlücken und Risiken;
- erforderliche interne Kapazitäten und externe Leistungen;
- Zuständigkeiten, Partner und Abhängigkeiten;
- einen realistischen Zeitrahmen und Kriterien für Fortführung oder Abbruch.
So entsteht eine belastbare Grundlage für die Projektsteuerung, ohne die Wärmeplanung ein zweites Mal aufzurollen.
2. Nutzen, Aufwand, Datenlage und Realisierbarkeit vergleichen
Die Campus-EW empfiehlt für die Priorisierung der Maßnahmen eine Portfolioanalyse, unter anderem mit Kriterien wie Umweltauswirkungen, sozialen Aspekten, technischer Machbarkeit, Kosten und Realisierungszeit. Für kleinere Stadtwerke lässt sich daraus ein übersichtliches Bewertungsraster entwickeln:
| Bewertungsfeld | Leitfragen für das Stadtwerk |
| Nutzen | Wie groß sind der Beitrag zur Wärmewende, die wirtschaftliche Perspektive und der strategische Wert? Welche Kunden und Wärmemengen können erreicht werden? |
| Aufwand | Welche Investitionen, Entwicklungsbudgets und personellen Ressourcen werden benötigt? Wie lange bindet das Vorhaben diese Mittel? |
| Datenlage | Wie belastbar sind Wärmebedarf, Anschlussbereitschaft, Quellenverfügbarkeit und Kostenansätze? Welche Annahmen können die Entscheidung verändern? |
| Realisierbarkeit | Sind Flächen, Genehmigungen, Anschlüsse, Partner, Finanzierung und Betriebsorganisation grundsätzlich erreichbar? |
Eine einfache Bewertungsskala kann den Vergleich unterstützen. Aussagekräftig wird sie aber erst, wenn jede Einstufung kurz begründet und mit Datenquelle und Bewertungsstand dokumentiert ist.
Die Datenlage sollte zudem gesondert ausgewiesen werden, weil sie die Sicherheit der Einschätzung beschreibt und nichts über den Nutzen eines Vorhabens aussagt. Hohes Potenzial bei schwacher Datengrundlage rechtfertigt zwar einen gezielten Untersuchungsauftrag, aber noch keine größere Kapitalbindung.
3. Die wirtschaftliche Bewertung auf Belastbarkeit prüfen
Die erste wirtschaftliche Einordnung aus der KWP muss nicht vollständig neu gerechnet werden, sie muss aber zur anstehenden unternehmerischen Entscheidung passen.
So erfordert die Freigabe einer begrenzten Voruntersuchung eine andere Untersuchungstiefe als der Baubeschluss für ein Wärmenetz. Zu prüfen sind vor allem die angesetzte Anschlussquote, das erwartete Wachstum des Wärmeabsatzes und die angenommenen Fördermittel samt der Frage, wie gesichert ihre Verfügbarkeit ist. Außerdem sollte klar sein, ob Erzeugung, Speicher, Spitzenlast, Reserve, Netz und Hausanschlüsse vollständig berücksichtigt sind. Besonders genau ist die Anschlussquote zu betrachten, denn wie viele Kunden in den technisch anschließbaren Gebäuden tatsächlich gewonnen werden können, lässt sich nur anhand der örtlichen Gegebenheiten plausibilisieren.
Für die Weiterentwicklung empfiehlt sich deshalb eine Szenarienbetrachtung, die neben einem begründeten Basisszenario auch geringeren Absatz, höhere Investitionen und Verzögerungen abbildet. Fördermittel sind transparent auszuweisen; eine erwartete Förderung sollte nicht wie eine bereits gesicherte Finanzierung behandelt werden.
Neben dem Wirtschaftlichkeitsurteil zeigt diese Prüfung, welche Annahmen vor der nächsten Freigabe bestätigt werden müssen.
4. Projektleiterkapazitäten als eigene Ressource behandeln
Ein wirtschaftlich interessantes Vorhaben ist noch kein organisatorisch beherrschbares Projekt. Bei der Priorisierung sollte deshalb ausdrücklich geprüft werden, wer es führen kann und welche Kapazität dafür tatsächlich verfügbar ist.
Mit der Benennung einer verantwortlichen Person ist es nicht getan: Zu klären sind auch der voraussichtliche Zeitbedarf, die notwendigen Fachkompetenzen, Vertretungsmöglichkeiten und die Belastung durch andere Aufgaben. Das gilt für die Projektleitung ebenso wie für Vertrieb, Technik, Einkauf, Controlling, Recht und später den Betrieb.
Die Ressourcenplanung sollte dabei die jeweilige Projektphase abbilden, denn eine kurze Quellenprüfung bindet andere Kapazitäten als Kundenakquisition, Genehmigungsplanung oder Bauüberwachung. Maßgeblich ist, ob die benötigten Personen zum richtigen Zeitpunkt verfügbar sind.
Mehrere einzeln attraktive Vorhaben können zusammen die Organisation überfordern. Ressourcen und Koordination gehören auch in der Forschung zu den zentralen Herausforderungen bei der Umsetzung kommunaler Wärmepläne. Eine realistische Projektfolge muss deshalb sowohl die Qualität der Vorhaben als auch die Belastbarkeit des Gesamtportfolios berücksichtigen.
Daraus folgt eine einfache Steuerungsregel: Ein neues Entwicklungsprojekt startet erst mit benannter Projektleitung, vereinbartem Zeitbudget und festgelegtem Entscheidungstermin.
5. Aufmerksamkeit der Führungsebene bewusst sichern
Die Wärmewende ist im Stadtwerk nur eines von mehreren Themen. Parallel beanspruchen beispielsweise Netzausbau, Digitalisierung, IT-Sicherheit, Erzeugungsinvestitionen oder die Weiterentwicklung des Vertriebs Aufmerksamkeit und Mittel.
Der durch die Energiewende deutlich steigende Investitionsbedarf verschärft dabei die Konkurrenz um begrenzte Eigenmittel und Finanzierungsspielräume. Die Geschäftsführung sollte Wärmeprojekte deshalb im Zusammenhang mit dem gesamten Unternehmensportfolio priorisieren, auch wenn sie für sich genommen wirtschaftlich attraktiv sind. Dazu gehört die Frage, welche Vorhaben strategische Entscheidungen erfordern und wo Kommune, Aufsichtsrat oder Finanzierungspartner einzubinden sind. Absehbare Konflikte um Personal und Kapital sollten ebenfalls früh benannt werden.
Regelmäßige Berichte über den Projektstand genügen dafür nicht. Die Führungsebene muss genug Zeit aufbringen, um Zielkonflikte zu lösen, Risiken zu bewerten, Partner zu gewinnen und verbindlich zu entscheiden. Fehlt diese Einbindung, gerät auch ein fachlich gut vorbereitetes Projekt leicht ins Stocken.
Für jedes priorisierte Vorhaben sollte deshalb ein verantwortlicher Ansprechpartner auf Führungsebene benannt werden, ergänzt um einen festen Entscheidungsrhythmus und klare Eskalationswege. Die Zahl gleichzeitig geführter Projekte sollte so begrenzt bleiben, dass kritische Entscheidungen zeitgerecht möglich sind.
6. Budgets für Entwicklung und externe Unterstützung sichern
Bei der Priorisierung sollten drei Budgetarten getrennt betrachtet werden: Projektentwicklung, externe Unterstützung und Investition. Ein Vorhaben kann langfristig finanzierbar erscheinen, während kurzfristig das Budget für eine Machbarkeitsstudie, Rechtsberatung oder belastbare Kundenprüfung fehlt.
Externe Unterstützung bringt Spezialwissen ins Haus oder fängt Arbeitsspitzen ab, ersetzt aber nicht automatisch die interne Projektverantwortung. Auch externe Leistungen müssen beauftragt, mit Daten versorgt, koordiniert und in ihren Ergebnissen bewertet werden.
Jedes Entwicklungsbudget sollte deshalb neben den externen Kosten auch den internen Steuerungsaufwand berücksichtigen. Der Auftrag sollte eine konkrete Entscheidung vorbereiten, etwa die Nutzbarkeit einer Wärmequelle bestätigen, eine Trassenvariante bewerten oder die Wirtschaftlichkeit bei unterschiedlichen Anschlussquoten prüfen.
Hilfreich ist eine stufenweise Freigabe:
- Eine zentrale Unsicherheit mit begrenztem Budget klären.
- Bei positivem Ergebnis die nächste Untersuchung vertiefen.
- Erst nach Erfüllung definierter Voraussetzungen größere Mittel binden.
So wird externe Unterstützung gezielt eingesetzt, statt umfangreiche Studien ohne klaren Entscheidungszweck zu finanzieren.
7. Aus der Rangliste ein steuerbares Portfolio machen
Für die Projektfolge bietet sich eine Kombination aus Attraktivität und Reifegrad an, aus der sich vier Gruppen bilden lassen:
| Projektgruppe | Nächster Schritt |
| Umsetzung vorbereiten | Vorhaben mit belastbarer Perspektive und geklärten wesentlichen Voraussetzungen in die Detailplanung überführen |
| Gezielt entwickeln | Bei hohem Potenzial die entscheidenden Unsicherheiten mit begrenztem Budget klären |
| Gelegenheit nutzen | Überschaubare Vorhaben mit günstigen Zeitfenstern auf kurzfristige Umsetzung prüfen |
| Beobachten oder zurückstellen | Derzeit nicht tragfähige Vorhaben ohne weitere größere Mittelbindung regelmäßig neu bewerten |
Ergänzend braucht es Mindestbedingungen. Kein Projekt sollte starten, solange die Wärmequelle nicht verfügbar ist, Genehmigungshindernisse unlösbar erscheinen, die Finanzierung nicht darstellbar ist oder eine zuverlässige interne Projektführung fehlt.
Zeitfenster und Abhängigkeiten können die Reihenfolge verändern, etwa geplante Straßenbaumaßnahmen, Ersatzinvestitionen großer Kunden oder Voraussetzungen, die erst durch andere Projekte geschaffen werden.
Ein praktikables Portfolio kann deshalb aus einem konkret umsetzbaren Vorhaben und wenigen gezielt entwickelten Folgeprojekten bestehen. Die Entscheidung fällt dann seltener als „Projekt A statt Projekt B” und häufiger als gestufter Auftrag: Projekt A wird detailliert geplant, bei Projekt B die Wärmequelle abgesichert und Projekt C bis zur Klärung der Nachfrage zurückgestellt.
Priorisieren heißt auch, bewusst nicht zu starten
Das Maßnahmenpaket der kommunalen Wärmeplanung ist der Ausgangspunkt, aus dem das Stadtwerk statt einer neuen „Wunschliste” eine unternehmerisch belastbare Projektfolge entwickelt. Dafür prüft es die vorhandenen Bewertungen, schließt die für die Entscheidung relevanten Datenlücken und gleicht die Vorhaben mit den eigenen Ressourcen ab.
Das beste erste Projekt muss nicht das mit dem größten theoretischen Nutzen sein. Vorrang verdient der nächste Schritt, der einen hohen Zielbeitrag verspricht, wirtschaftlich plausibel ist und sich mit den verfügbaren Projektleiterkapazitäten, ausreichender Führungsaufmerksamkeit und gesicherten Budgets bearbeiten lässt. Am Ende steht ein Entwicklungsportfolio mit klaren Verantwortlichkeiten, begrenzten Freigaben, Entscheidungsterminen und nachvollziehbaren Kriterien für Fortführung, Anpassung oder Abbruch.
Auf Dauer zählt diese Steuerungsfähigkeit mehr als ein einmaliges Ranking, weil neue Kundenentscheidungen, Kostenentwicklungen und Erkenntnisse die Projektfolge verändern können. Wer Bewertungen regelmäßig aktualisiert, wenige Vorhaben konsequent führt und neue Projekte erst bei ausreichender Kapazität startet, übersetzt den Wärmeplan in einen realistischen Umsetzungspfad, ohne die übrigen Aufgaben der Energiewende aus dem Blick zu verlieren.
Vor diesen Fragen stehen derzeit viele Stadtwerke gleichzeitig. Wie sich eine Anschlussquote vor Ort plausibilisieren lässt, wie ein Projektsteckbrief sinnvoll aufgebaut ist oder welche Voruntersuchung vor einer Investitionsfreigabe wirklich nötig war, haben andere Versorger oft schon durchlaufen. Hier setzt die Wärme-Kommunity an, die Campus-EW gemeinsam mit der Hochschule Worms im Rahmen des Innovationsprogramms für Geschäftsmodelle und Pionierlösungen (IGP) aufbaut. Die digitale Plattform bringt Stadtwerke, Kommunen, Fachbüros und Energieversorger zusammen, um Erfahrungen, Fragen und Lösungen aus der Umsetzung kommunaler Wärmepläne zu teilen. Gerade kleinere Stadtwerke müssen ihre knappen Projektkapazitäten dann nicht für Fragen aufwenden, die anderswo bereits beantwortet sind.
Quellen
Quellen anzeigen
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Brilon, S., & Brüggemann, A. (2025, 10. November). Finanzierungsbedarf für die regionale Energie- und Wärmewende aus Sicht der Energieversorgungsunternehmen (Fokus Volkswirtschaft Nr. 519). KfW Research
Deloitte. (2024, 24. Juni). Kapital für die Energiewende
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Deutsche Energie-Agentur. (o. D.). Umsetzungsstrategie: Entwicklung einer Strategie für die lokale Wärmewende. Kompetenzzentrum Kommunale Wärmewende
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Ortner, S., Paar, A., Johannsen, L., Wachter, P., Hering, D., Pehnt, M., Acker, Y., Köhler, B., Bürger, V., Braungardt, S., Keimeyer, F., Ott, B., Radgen, P., Kluge, C., Bartsch, A., Langreder, N., & Billerbeck, A. (2024). Leitfaden Wärmeplanung: Empfehlungen zur methodischen Vorgehensweise für Kommunen und andere Planungsverantwortliche. ifeu; Öko-Institut; Universität Stuttgart, IER; adelphi consult; Becker Büttner Held; Prognos; Fraunhofer ISI
PwC Deutschland. (2024, 27. Juni). Hoher Investitionsbedarf bei Stadtwerken erfordert neue Finanzierungsquellen [Pressemitteilung]
Seidl, H., Wollburg, C., Weingarten, L., Balun, E., & Häußler, J. (2024). Daten für die kommunale Wärmeplanung: Herausforderungen, Best Practices und Handlungsempfehlungen. Deutscher Städtetag; PD – Berater der öffentlichen Hand
